Đặt vấn đề về bản thể doanh nghiệp - Kỳ 1: Vì sao lợi nhuận không thể là câu trả lời cho câu hỏi "Chúng ta là ai?"

Ngày đăng: 16:33 14/07/2026 - Lượt xem: 17

Thạc sĩ Nguyễn Chiến Trường - Giảng viên Hội đồng Đào tạo & Huấn luyện nhân lực toàn diện Chuỗi bài về bản thể doanh nghiệp, KỲ 1: VÌ SAO LỢI NHUẬN KHÔNG THỂ LÀ CÂU TRẢ LỜI CHO CÂU HỎI "CHÚNG TA LÀ AI" Trong giới đầu tư mạo hiểm có một lời nhận xét ngày càng phổ biến. Vestbee, một hãng tư vấn gọi vốn ở châu Âu, nhận xét rằng các bản pitch deck bây giờ "nghe có vẻ đúng, nhưng hoán đổi được cho nhau: thay tên công ty vào, không có gì thay đổi mấy". Theo quan sát của họ, nhà đầu tư nhận ra sự đồng dạng ấy ngay trong ba mươi giây đầu của buổi gặp. Nhiều người đổ lỗi cho AI, vì các công cụ sinh văn bản quả thật đang viết giúp hàng loạt bản chào theo cùng một khuôn. Nhưng cái khuôn ấy, mở đầu bằng một vấn đề khổng lồ, tiếp nối bằng một giải pháp đơn giản, một thời điểm hoàn hảo và một thị trường nghìn tỷ, đã thống trị các bản chào vốn từ trước khi AI biết viết. Máy móc chỉ khuếch đại một sự đồng dạng đã có sẵn, và như vậy nguồn gốc của sự đồng dạng phải nằm ở chỗ khác.

Muốn tìm nguồn gốc ấy, hãy đặt cạnh lời phàn nàn trên một quan sát thứ hai, thoạt nhìn chẳng liên quan. Chưa bao giờ doanh nghiệp tự đo đếm mình kỹ lưỡng như bây giờ. Bộ thẻ điểm cân bằng BSC với các chỉ số KPI, rồi hệ mục tiêu OKR mà Intel khởi xướng và Google phổ biến, đã phủ từ tập đoàn xuống tới công ty mười người. Đáng chú ý hơn, mỗi khi câu chuyện chuyển từ hiệu suất sang những thứ sâu hơn, văn hóa công ty, thậm chí câu hỏi "tổ chức này là ai", giới chuyên gia vẫn rút ra đúng bộ công cụ đo lường ấy. Hai hiện tượng, doanh nghiệp ngày càng nhiều số liệu về chính mình và doanh nghiệp ngày càng khó phân biệt với nhau, trông như trùng hợp. Bài này muốn chứng minh chúng là nhân quả: khi một tổ chức tự mô tả mình hoàn toàn bằng con số, nó đánh mất phần khác biệt, không phải vì người mô tả vụng về, mà vì bản thân con số, xét về nguyên tắc, không có khả năng diễn đạt sự khác biệt về chất. Đó là một mệnh đề cần được chứng minh chứ không thể nói suông, và người đầu tiên chứng minh nó không phải một nhà quản trị.

LỢI NHUẬN KHI LÀ LÀ BẢN THỂ

Năm 1903, nhà xã hội học Đức Georg Simmel viết một tiểu luận có tên "Đô thị lớn và đời sống tinh thần", trong đó ông gọi tiền là "kẻ san phẳng đáng sợ". Tiền, theo lời ông, "với sự vô sắc và phẩm tính dửng dưng của nó, trở thành mẫu số chung của mọi giá trị", và vì thế "nó khoét rỗng lõi của sự vật, tính riêng biệt, giá trị đặc thù và tính không thể so sánh của chúng".

Câu văn nghe nặng nề, nhưng cơ chế mà Simmel mô tả lại rất đời thường. Một bức tranh, một giờ công của người thợ lành nghề và một lời xin lỗi muộn màng là ba thứ khác nhau về bản chất, không có thước chung nào để so. Nhưng cả ba đều đổi ra tiền được, và khoảnh khắc đổi xong, sự khác biệt về bản chất biến mất, chỉ còn lại sự khác biệt về số lượng: thứ này nhiều tiền hơn thứ kia. Tiền làm được điều đó chính nhờ đặc tính mà Simmel gọi là vô sắc: nó không mang màu của riêng thứ gì, nên nó đo được mọi thứ. Cần nói ngay để tránh hiểu lầm: Simmel không thuộc phe đạo đức bài xích đồng tiền, và trong cuốn "Triết học đồng tiền" ông còn chứng minh tiền là điều kiện cho tự do cá nhân hiện đại. Phát hiện của ông không phải lời kết án mà là một mô tả cấu trúc, và chính vì thế nó mới đáng sợ: sự san phẳng không đến từ lòng tham của ai cả, nó nằm sẵn trong cách vận hành của thước đo.

Bây giờ áp cơ chế ấy vào doanh nghiệp. Lợi nhuận là một con số, nghĩa là một thước đo thuần túy về lượng. Hai công ty cùng đạt biên lợi nhuận hai mươi phần trăm sẽ hiện ra giống hệt nhau trên thước đo này, dù một bên là xưởng gia công tối ưu chi phí còn bên kia là công ty theo đuổi một triết lý sản phẩm riêng đã mười năm. Thước đo không sai, nó chỉ mù trước những gì thuộc về chất. Cho nên khi một doanh nghiệp chọn lợi nhuận làm câu trả lời cho câu hỏi "chúng ta là ai", nó đã tự dịch mình sang một ngôn ngữ mà trong đó tên riêng của nó không thể phát âm được. Hiện tượng "doanh nghiệp nào cũng là doanh nghiệp nào" trong các bản chào vốn, đến đây, không còn là tai nạn truyền thông nữa, mà là hệ quả tất yếu của việc hàng loạt tổ chức cùng tự mô tả bằng một thứ ngôn ngữ vốn dĩ không phân biệt được ai với ai.

Simmel còn để lại một hệ quả tinh vi hơn, và ai đọc nhiều bản chào vốn sẽ nhận ra ngay. Khi phẩm tính đã bị san phẳng, người ta buộc phải tạo khác biệt bằng chính ngôn ngữ của lượng: nhanh hơn ba mươi phần trăm, rẻ hơn hai mươi phần trăm, nhiều tính năng gấp đôi đối thủ. Giới khởi nghiệp gọi đó là khác biệt hóa, nhưng Simmel gọi đúng tên hơn: đó là giả khác biệt, sự khác nhau về mức độ đội lốt sự khác nhau về bản chất. Khác biệt về mức độ có một nhược điểm chết người là nó chỉ tồn tại đến khi có kẻ vượt qua con số của mình, nghĩa là nó luôn sống trong tình trạng bị đe dọa. Khác biệt về chất thì không nằm trên bất kỳ bảng xếp hạng nào, nên cũng không ai soán được vị trí của nó trên bảng xếp hạng.

LỢI NHUẬN KHÔNG PHẢI LẼ SỐNG

Đến đây, một người điều hành thực tế hoàn toàn có quyền phản bác: kinh doanh mà không vì lợi nhuận thì vì cái gì, chẳng lẽ vì thơ ca? Phản bác này nghe hợp lý, và nó hợp lý thật, chỉ có điều nó đang trả lời một câu hỏi khác. Lợi nhuận là điều kiện để doanh nghiệp tồn tại, điều đó không ai tranh cãi. Vấn đề nảy sinh khi điều kiện tồn tại bị đôn lên làm định nghĩa về bản thân, và triết học có tên riêng cho kiểu nhầm lẫn này: lỗi phạm trù, thuật ngữ của Gilbert Ryle (1949), chỉ việc gán một thuộc tính cho sai loại đối tượng. Một hình dung cho dễ nắm: oxy là điều kiện sống còn của mọi cơ thể, thiếu nó thì chết trong vài phút, vậy mà chưa ai định nghĩa cuộc đời mình bằng hô hấp. Ai cũng hiểu "cần oxy để sống" và "sống để làm gì" là hai câu hỏi thuộc hai tầng khác nhau. Với doanh nghiệp, lợi nhuận đứng đúng ở vị trí của oxy, cần tuyệt đối, nhưng không trả lời được câu hỏi ở tầng kia.

Sự nhầm tầng này không trôi nổi trong không khí, nó được cài sẵn trong chính các công cụ quản trị phổ biến nhất. Lấy BSC làm ví dụ, và phải phân tích cho công bằng, vì Kaplan và Norton thiết kế bộ thẻ điểm này đầu thập niên 1990 chính là để kéo doanh nghiệp thoát khỏi lối đo lường thuần tài chính. Họ đặt ra bốn viễn cảnh phải đo đồng thời: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển. Ý định rất đáng trọng. Nhưng hãy nhìn vào bản đồ chiến lược, tức sơ đồ mà chính hai tác giả dùng để chỉ dẫn cách bốn viễn cảnh liên kết: mọi mũi tên nhân quả đều chạy một chiều từ dưới lên, năng lực đội ngũ nuôi quy trình, quy trình nuôi trải nghiệm khách hàng, và tất cả đổ về đích cuối là kết quả tài chính. Trong kiến trúc ấy, ba viễn cảnh giữ vai phương tiện và một viễn cảnh giữ vai cứu cánh. Điều này hé lộ một sự thật ít được để ý: công cụ quản trị nào cũng mang trong hình dạng của nó một quan niệm ngầm về việc doanh nghiệp rốt cuộc là gì, và quan niệm ngầm của BSC không nằm trong danh sách chỉ số mà nằm ở đỉnh của chuỗi mũi tên. Giới nghiên cứu còn bổ sung một chi tiết đáng suy nghĩ: bản tổng kết ba mươi năm ứng dụng BSC đăng trên tạp chí Business Horizons năm 2022 cho thấy chuỗi nhân quả bốn tầng ấy chưa từng được chứng minh bằng thực nghiệm.

Với OKR, không cần người ngoài phê phán, vì chính John Doerr, người truyền bá nhiệt thành nhất của công cụ này, đã viết trong "Measure What Matters" (2018) rằng OKR không phải viên đạn bạc và không thay thế được phán đoán, năng lực lãnh đạo hay văn hóa làm việc sáng tạo. Lời thú nhận ấy chạm đúng giới hạn nguyên tắc của mọi thước đo: muốn đo, trước hết phải quyết định cái gì đáng đo, mà quyết định ấy đến từ một hệ giá trị đứng ngoài thước. Thước không đẻ ra hệ giá trị, nó chỉ thực thi hệ giá trị đã được chọn. Một thí nghiệm tư duy nhỏ làm rõ điều này: hai công ty phần mềm cùng áp dụng OKR một cách bài bản, nhưng một bên đặt kết quả then chốt là số tính năng ra mắt mỗi quý, bên kia đặt là tỷ lệ khách hàng cũ gia hạn hợp đồng. Sau ba năm, hai công ty ấy sẽ có hai đội ngũ với hai phản xạ khác hẳn nhau, một bên quen chạy nước rút ra mắt, một bên quen ngồi nghe khách phàn nàn. Bản thân OKR không quyết định công ty nào thành công ty nào; cái quyết định là câu trả lời cho câu hỏi "điều gì đáng đo", và câu hỏi ấy phải được trả lời trước khi mở bảng tính, bởi một thứ khác không phải bảng tính. Doanh nghiệp nào trưng dụng thước đo làm phương tiện xác định căn tính sẽ nhận về đúng cái nó cài đặt: một tổ chức mỗi quý một giỏi hơn trong việc thực thi một bản thể mà nó chưa bao giờ tự xác định.

CHÚNG TA LÀ AI CÓ LÀ CÂU HỎI CẦN THIẾT? Đọc đến đây, có người sẽ nghi câu hỏi "chúng ta là ai" chỉ là trò chơi chữ của giới tư vấn. Thực ra nó là đối tượng của một dòng nghiên cứu nghiêm chỉnh đã bốn mươi năm tuổi. Năm 1985, hai nhà lý thuyết tổ chức Stuart Albert và David Whetten đưa ra định nghĩa mà về sau hơn năm mươi nghìn công trình kế thừa: căn tính của một tổ chức là tập những đặc trưng thỏa cùng lúc ba tiêu chí. Thứ nhất là trung tâm, nghĩa là đặc trưng mà nếu gỡ bỏ thì tổ chức không còn là chính nó, khác với những thuộc tính có thể thay mà không ai thấy mất mát. Thứ hai là khác biệt, nghĩa là đủ sức phân biệt tổ chức này với các tổ chức cùng ngành, chứ không phải những giá trị đẹp mà ai cũng tuyên bố được. Thứ ba là liên tục theo thời gian, nghĩa là nối được hiện tại của tổ chức với lịch sử của nó thành một mạch tự sự. Điểm then chốt nằm ở chỗ cả ba tiêu chí đều thuộc về chất chứ không phải về lượng, và vì thế chúng làm được đúng việc mà lợi nhuận không làm được: cá biệt hóa, tức phân biệt doanh nghiệp này với mọi doanh nghiệp khác.

Căn tính hiểu theo nghĩa ấy không phải khẩu hiệu treo tường, mà là một bộ lọc quyết định vận hành hằng ngày. Nó cho tổ chức cơ sở để trả lời vì sao chọn chiến lược này mà buông chiến lược kia, vì sao tuyển người này mà từ chối người kia, và ở phép thử gắt nhất, vì sao khước từ một cơ hội đang sinh lời nhưng đi ngược lại điều tổ chức tin. Patagonia là minh họa kinh điển cho phép thử gắt ấy: năm 2019 hãng siết tiêu chí nhận in logo doanh nghiệp lên áo khoác, từ chối các khách hàng công ty không cùng cam kết môi trường, tự tay khép một dòng doanh thu đang chảy; đến năm 2022, nhà sáng lập Yvon Chouinard chuyển gần như toàn bộ quyền sở hữu công ty vào quỹ tín thác phục vụ khí hậu, kèm câu tuyên bố "Trái Đất giờ là cổ đông duy nhất của chúng tôi". Người ta có thể tranh cãi về sự khôn ngoan của các nước đi này, nhưng không ai nhầm Patagonia với một hãng áo khoác khác, và một phần đáng kể khách hàng mua sản phẩm của họ chính vì điều không nhầm được ấy. Doanh nghiệp không có bộ lọc ấy vẫn sống được, cần nói rõ như vậy để không thổi phồng luận điểm, và thị trường hàng hóa phổ thông đầy những doanh nghiệp như thế. Nhưng cái giá của việc sống không căn tính là sống kiểu hàng hóa phổ thông: được khách chọn vì giá và sẽ bị bỏ vì giá, bởi bất kỳ ai bán rẻ hơn đều thay thế được mình. Cũng cần tách căn tính khỏi một khái niệm hay bị dùng lẫn là định vị thương hiệu. Định vị là hình ảnh doanh nghiệp phát ra bên ngoài trong một giai đoạn, còn căn tính là cái nguồn bên trong giữ cho những hình ảnh phát ra nhất quán năm này qua năm khác. Đối thủ có thể sao chép một định vị trong một quý, nhưng nguồn phát thì không nằm ở chỗ sao chép được.

MỘT PHÉP THỬ THAY LỜI KẾT

Xin khép lại bằng một phép thử dành cho người sáng lập: nếu ngày mai đối thủ sao chép trọn vẹn mô hình kinh doanh, bảng giá và bộ KPI của công ty, thì cái gì còn lại là của riêng nó? Một câu trả lời đạt không cần hoa mỹ, nhưng phải qua được ba cánh cửa của Albert và Whetten: nó phải là thứ mà gỡ ra thì công ty không còn là công ty ấy nữa, thứ mà đối thủ cùng ngành không thể nói y hệt mà không ngượng, và thứ nối được ngày công ty ra đời với ngày hôm nay thành một mạch chuyện có nghĩa. Doanh nghiệp trả lời được câu hỏi này đang nắm trong tay một thứ không xuất hiện trên bất kỳ báo cáo tài chính nào. Còn doanh nghiệp chưa trả lời được thì ít nhất, sau bài này, đã biết vì sao bản chào của mình đọc giống chín mươi chín bản còn lại.

Và nếu phép thử ấy dẫn bạn đọc đến một câu hỏi khó chịu hơn, rằng căn tính đòi hỏi phải "liên tục theo thời gian", vậy đến cái ngày công ty buộc phải thay đổi lớn, đổi sản phẩm, đổi thị trường, đổi cả mô hình kinh doanh, nó đang phản bội chính mình hay đang trưởng thành, thì xin giữ lấy sự khó chịu đó. Kỳ sau của chuỗi bài dành trọn để trả lời nó.

NGUỒN THAM KHẢO:

• Simmel, G. (1903), "The Metropolis and Mental Life";
• Simmel, G. (1900), The Philosophy of Money;
• Ryle, G. (1949), The Concept of Mind;
• Albert, S. & Whetten, D. (1985), "Organizational Identity", Research in Organizational Behavior;
• Whetten, D. (2006), "Albert and Whetten Revisited", Journal of Management Inquiry;
• Doerr, J. (2018), Measure What Matters;
• Madsen et al. (2022), "Thirty years with the balanced scorecard", Business Horizons;
• Vestbee (2026), "Pitch decks in the AI era".