Đặt vấn đề về Bản thể doanh nghiệp - Kỳ 6: "Ai giữ không gian cho người giữ không gian?"
Ngày đăng: 08:59 24/08/2026 - Lượt xem: 41
 |
Thạc sĩ Nguyễn Chiến Trường - Giảng viên Hội đồng Đào tạo & Huấn luyện nhân lực toàn diện
Năm 2012, hãng tư vấn lãnh đạo RHR International khảo sát các tổng giám đốc và thu về một bộ số liệu mà Harvard Business Review đặt cho cái tít không né tránh: đã đến lúc thừa nhận sự cô đơn của CEO. Một nửa số người đứng đầu doanh nghiệp thừa nhận trải nghiệm cô đơn trong vai trò của mình; trong số đó, 61 phần trăm nói thẳng rằng sự cô đơn ấy làm giảm hiệu quả điều hành; và với những người lần đầu ngồi ghế cao nhất, bảy phần mười mô tả cảm giác bị cô lập là một thách thức đáng kể. Những con số này nghịch với trực giác: người đứng đầu là người có nhiều cuộc gặp nhất công ty, lịch kín từ sáng đến tối, vậy mà lại là người cô đơn nhất tòa nhà.
Nghịch lý ấy tan ngay khi để ý xem các cuộc gặp kia chở loại thông tin gì. Kỳ bốn của chuỗi bài này đã chỉ ra rằng trong một tổ chức có thứ bậc, nói thật với người trả lương cho mình là hành vi có giá, nên tin đi lên đỉnh luôn được lọc ngọt dần qua từng tầng. Nhà đầu tư thì nghe founder qua lăng kính danh mục của họ, và founder biết vậy nên cũng nói với nhà đầu tư phiên bản đã trang điểm. Gia đình sẵn lòng nghe nhưng thiếu ngữ cảnh để tra hỏi. Bạn bè cùng giới sáng lập thì vừa là bạn vừa là thước so, ít ai dốc hết chuyện yếu của mình vào chỗ ấy.
|
Cộng các kênh lại sẽ thấy chân dung thật của sự cô đơn quyền lực: không phải thiếu người nói chuyện, mà là không còn kênh nào chở được sự thật không pha. Người đứng đầu sống trong một buồng vọng âm mà chính vị trí của họ xây nên, nơi mọi âm thanh dội lại đều đã đi qua một bộ lọc lợi ích hoặc một bộ lọc sợ hãi.
VỊ VUA NÀO CŨNG CẦN MỘT TRIẾT GIA
Năm kỳ trước của chuỗi bài đã lần lượt trao cho người đứng đầu những vai nặng dần: người không được phép để công ty tự định nghĩa bằng con số, người phân biệt được xoay trục với phản bội căn tính, người mở quyền cầm bút cho đội ngũ, người giữ không gian cho sự thật lưu thông, người cầm bản đồ năm miền để nghe cho ra vấn đề phát từ đâu. Nhưng chính chuỗi vai ấy để lộ một mắt xích chưa ai hỏi tới, và logic của nó rất khó thoát: nếu căn tính được dệt trong đối đáp, ai đối đáp thật sự với người đứng đầu? Nếu tổ chức cần một không gian nói thật được bảo vệ, ai bảo vệ một không gian như thế cho chính người bảo vệ? Và gắt nhất: kỳ năm vừa dẫn định luật của Edgar Schein rằng tầng giả định ngầm luôn thắng tầng tuyên bố, vậy giả định ngầm của người cầm bản đồ, thứ đang lặng lẽ điều khiển mọi phán đoán của anh ta về công ty, ai soi? Tự soi là bất khả về mặt cấu trúc, vì lý do cũ như nhận thức luận: con mắt nhìn được mọi thứ trừ chính nó.
 |
Câu trả lời mặc định của thực tế là: không ai cả. Và cái giá của "không ai cả" không trừu tượng chút nào. Toàn bộ chuỗi bài này đã kể những ca trả giá: Kalanick không có ai đủ thế đứng để tra vấn mười bốn giá trị của mình trước khi chúng thành văn hóa giẫm chân nhau; ban lãnh đạo Nokia không có ai buộc họ đối diện câu hỏi vì sao tin lên tới tầng mình toàn màu hồng; và Hastings, trước Qwikster, hẳn không thiếu người tán thành nhưng thiếu một người hỏi cho đến cùng "điều gì phải đúng thì kế hoạch tách đôi này mới không phản bội lời hứa của công ty với khách". Buồng vọng âm quyền lực không phải vấn đề cảm xúc của người đứng đầu; nó là một lỗ hổng cấu trúc của tổ chức, nằm đúng chỗ mọi quyết định lớn nhất đi qua.
Người phát minh ra giải pháp cho lỗ hổng này không phải ngành coaching hiện đại mà là một ông già đi chân đất ở Athens hai mươi bốn thế kỷ trước. Socrates hành nghề bằng một phương pháp mà truyền thống gọi là elenchus, phép tra vấn: ông không giảng bài, không đưa đáp án, chỉ hỏi những câu nối tiếp nhau để kiểm định niềm tin của người đối thoại, cho đến khi các mâu thuẫn ẩn trong niềm tin ấy tự lộ ra. Ông tự nhận hai vai đáng suy ngẫm. Trong "Theaetetus" của Platon, ông ví mình với bà đỡ: bà đỡ không đẻ hộ ai, chỉ giúp đứa con tinh thần của chính người kia ra đời lành lặn. Còn trước tòa án Athens, trong "Apology", ông tự ví với con mòng: thành bang như con ngựa lớn và lười, cần một con mòng bám riết để nó không ngủ quên.
|
Không đẻ hộ và không cho ngủ quên: hai vai ấy cộng lại chính là định nghĩa chuẩn xác nhất của nghề khai vấn, và nó khác hẳn ba nghề hay bị trộn vào: thầy dạy thì truyền kiến thức, cố vấn thì cho đáp án trong miền chuyên môn của họ, mentor thì truyền kinh nghiệm đời mình. Người khai vấn không mang đáp án đến; anh ta mang phương pháp tra vấn đến, cộng một thứ quý hơn mọi đáp án: tư cách của người không có lợi ích nào trong quyết định và không có nỗi sợ nào trước người được hỏi. Đó chính xác là hai bộ lọc mà buồng vọng âm quyền lực không cách nào tự gỡ.
Giới điều hành giỏi nhất thế giới đã hiểu điều này từ lâu. Khi Eric Schmidt nhận ghế điều hành Google, lời khuyên giá trị nhất ông nhận được, theo lời chính ông kể lại nhiều lần, chỉ có một câu: hãy kiếm một huấn luyện viên. Phản ứng đầu tiên của Schmidt là tự ái, vì ông đang là CEO thành đạt, cần gì ai chỉnh. Về sau ông đổi ý đến mức viết hẳn một cuốn sách, "Trillion Dollar Coach", về người huấn luyện viên ấy: Bill Campbell, cựu huấn luyện viên bóng bầu dục, người trong hai thập niên làm người đối ứng riêng cho Steve Jobs ở Apple, cho Larry Page, Sergey Brin, Sundar Pichai ở Google, cho Sheryl Sandberg ở Facebook. Tựa sách lấy từ phép tính của các tác giả rằng những công ty ông đồng hành đã tạo ra hơn một nghìn tỷ đô la giá trị. Điều đáng ngẫm không phải con số ấy, mà là danh sách kia: những bộ óc được coi là xuất sắc nhất của một thế hệ kinh doanh, ở đỉnh cao phong độ, vẫn duy trì một người ngồi đối diện mình định kỳ để được tra vấn. Vận động viên đỉnh cao nào cũng có huấn luyện viên và không ai thấy đó là dấu hiệu yếu kém; chỉ trong giới điều hành mới tồn tại ảo tưởng rằng lên đến đỉnh nghĩa là hết cần đôi mắt ngoài.
Đến đây hẳn có hai phản bác chờ sẵn. Thứ nhất: tôi tự phản tỉnh được, tôi có thói quen viết nhật ký điều hành và ngồi thiền. Các thực hành ấy quý, nhưng chúng chung một giới hạn cấu trúc: chúng vận hành bên trong đúng bộ giả định ngầm cần được soi, như tự đọc lại bài của mình thì khó thấy lỗi mà mắt mình vốn không thấy. Phản tỉnh thiếu người đối ứng là cuộc đối thoại trong đó cả hai bên đều là mình, và bên nào cũng thương mình. Thứ hai: tôi có cố vấn, có hội đồng quản trị rồi. Cũng quý, nhưng khác nghề: cố vấn trả lời câu hỏi của anh, người khai vấn tra vấn chính câu hỏi ấy, xem nó đã đặt đúng tầng chưa, đúng miền chưa; còn hội đồng quản trị, theo định nghĩa, là một bên có lợi ích, và cuộc trò chuyện với người có lợi ích không bao giờ là không gian nói thật trọn vẹn. Cái người đứng đầu thiếu không phải thêm một nguồn đáp án; là một quan hệ đúng cấu trúc: định kỳ, có phương pháp, được phép hỏi đến cùng và không dính lợi ích vào câu trả lời.
NHỮNG SUY TƯ CUỐI CÙNG
Chuỗi bài này mở đầu bằng những bản chào vốn giống nhau đến mức thay tên công ty không ai nhận ra, và đi qua sáu bước của một lập luận duy nhất: doanh nghiệp cần một câu trả lời cho câu hỏi mình là ai mà con số không thay được; câu trả lời ấy không phải tượng đá, nó lớn lên qua va chạm với thị trường; nó không phải nhật ký riêng của người sáng lập, nó được nhiều bàn tay dệt trong mạng lời hứa hằng ngày; nó cần một không gian đối thoại được người đứng đầu bảo vệ; người đứng đầu cần một bản đồ để nghe cho ra bệnh phát từ miền nào; và người đứng đầu, đến lượt mình, cần một người đối ứng đứng ngoài mọi lợi ích để tra vấn chính những giả định mà anh ta không tự thấy. Mắt xích cuối này không phải phần phụ lục của năm mắt xích trước. Nó là điều kiện cho cả chuỗi vận hành, vì mọi thứ kể trên, không gian, bản đồ, mạng cam kết, đều đi qua phán đoán của một con người, và phán đoán không được tra vấn thì sớm muộn cũng thành giáo điều, kể cả khi nó từng đúng.
Phép thử cuối cùng của chuỗi, dành cho người sáng lập đã đọc đến dòng này, chỉ là một câu hỏi về trí nhớ: lần gần nhất có ai đó hỏi anh một câu về công ty khiến anh mất ngủ, mà người đó không bán gì cho anh và không sợ gì anh, là bao giờ? Nếu câu trả lời trong vòng một tháng, anh đang có một tài sản hiếm, hãy giữ chặt người ấy. Nếu phải lục trí nhớ lâu hơn thế thì buồng vọng âm đã khép kín hơn anh tưởng, và mọi bản đồ trong tay anh đang chờ được một đôi mắt ngoài kiểm định.
Người viết chuỗi bài này, cùng các cộng sự tại Doxa, duy trì định kỳ những bàn tối nhỏ dành cho chủ doanh nghiệp: một bữa tối, vài ly vang và một cuộc tra vấn kiểu Socrates về bản thể doanh nghiệp, đúng theo tinh thần sáu kỳ vừa rồi. Ai đọc đến đây mà nhận ra mình đang thiếu một chiếc gương như thế, cánh cửa vẫn mở.
NGUỒN THAM KHẢO
- RHR International (2012), CEO Snapshot Survey, dẫn theo Saporito, T., “It’s Time to Acknowledge CEO Loneliness”, Harvard Business Review (02/2012).
- Platon, Theaetetus và Apology.
- Schmidt, E., Rosenberg, J. & Eagle, A. (2019), Trillion Dollar Coach: The Leadership Playbook of Silicon Valley’s Bill Campbell.
- Các ca Uber, Nokia, Netflix đã dẫn nguồn trong các kỳ trước của chuỗi.
